O novo papel dos executivos de sustentabilidade: entre sonhos e números. OPINIÃO. 25/08/2025
- Ana Cunha-Busch
- 24 de ago.
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Atualizado: 25 de ago.
O novo papel dos executivos de sustentabilidade: entre sonhos e números
Por Claudia Andrade
Tenho acompanhado de perto, ao longo de mais de duas décadas, como a sustentabilidade deixou de ser um “departamento simpático” dentro das empresas para se tornar estratégia central de sobrevivência e competitividade. Essa não é apenas uma análise teórica — é fruto da minha vivência em campo, dialogando com comunidades vulneráveis no sertão da Bahia, trabalhando com agricultura circular em Moçambique, ou ainda negociando com investidores, governos e grandes corporações em busca de soluções reais para o acesso à água e a transformação social.
Nos projetos que desenvolvi em territórios rurais e quilombolas no Brasil, percebi que as pessoas não querem relatórios bonitos, querem água limpa chegando na torneira. Essa é a tradução prática da crítica ao chamado green talk. O tempo das promessas vagas passou.
Hoje, executivos de sustentabilidade — e aqui me incluo, como alguém que vive esse papel diariamente — precisam lidar com uma cobrança por impacto mensurável. O sorriso de uma criança que finalmente pode beber água potável é, sim, um indicador. Mas sei que também preciso traduzir esse sorriso em métricas, relatórios e dados robustos para garantir continuidade e escala.
Participei de espaços decisivos — desde reuniões em comunidades do Nordeste até conferências em Nova Iorque sobre os Objetivos de Desenvolvimento Sustentável. E em todos esses lugares ficou claro: sustentabilidade não pode ser tratada como apêndice, mas como centro da estratégia.
Se antes o executivo de sustentabilidade era chamado apenas para “embelezar” relatórios anuais, hoje ele é convidado para discutir investimentos, riscos climáticos e futuro das operações. E isso exige uma postura de quem conecta mundos: o mundo técnico dos conselhos de administração e o mundo real das comunidades que sentem os impactos na pele.
Entre Friedman e Freeman: o dilema constante
Lembro de projetos em que precisei justificar custos de tecnologias sociais que, aos olhos financeiros, pareciam “caros demais”. Mas quando mostramos a lógica da resiliência preventiva, como no caso da instalação de tecnologias que evitam doenças e reduzem gastos públicos futuros, a visão mudou.
É exatamente o dilema descrito por Friedman e Freeman: gerar lucro ou gerar valor compartilhado? Minha resposta prática é: é possível — e necessário — fazer as duas coisas ao mesmo tempo. Um projeto só se sustenta se é viável financeiramente, mas ele só gera reputação e continuidade se transformar realidades.
Em Moçambique, vivi a experiência de ver mulheres transformarem suas práticas agrícolas a partir de projetos circulares que desenvolvemos. O impacto não foi só na renda, mas na autoestima, na cultura alimentar e até no modo como as crianças se alimentavam.
Essas memórias me lembram que ser executiva de sustentabilidade não é apenas lidar com KPIs — é lidar com pessoas, com sonhos, com esperanças. É ter coragem de dizer “não” a atalhos que destroem o futuro, mesmo quando o curto prazo parece tentador.
O que muda nas habilidades
Hoje, vejo que o papel do CSO exige mais do que paixão pelo meio ambiente. É preciso:
•entender regulação global, porque um projeto local precisa se alinhar ao que pedem ISSB, CSRD, TNFD e CSDDD;
•dialogar com investidores, porque eles financiam o futuro;
• ter empatia em campo, porque comunidades não entendem siglas, entendem transformações;
• E principalmente, ser tradutor universal, capaz de transformar ciência em narrativas e narrativas em impacto.
Essa é exatamente a prática que aplico na SDW: um pé no campo, outro nas mesas de decisão.
Perguntas que movem o futuro:
•Será que nós, executivos de sustentabilidade, teremos poder real para vetar decisões que prejudicam clima e comunidades?
•Até quando as pressões trimestrais vão limitar planos de 10, 20 anos?
•Estamos prontos para parar de tratar sustentabilidade como marketing e começar a tratá-la como DNA estratégico?
Conclusão: mais do que um cargo, uma escolha de vida
Minha trajetória me ensinou que sustentabilidade não é apenas um tema de trabalho. É uma escolha de vida. É saber que cada tecnologia de acesso à água implantada, cada comunidade que se fortalece, cada criança que ganha saúde é também um argumento vivo contra a ideia de que ESG é só fachada.
O papel do executivo de sustentabilidade em 2025 é ser ponte: entre lucro e propósito, entre conselho e comunidade, entre métricas e humanidade.
E, talvez, a pergunta que mais me guia — e que deixo como reflexão — seja esta:
Queremos usar a sustentabilidade como vitrine ou como transformação real?
Porque a diferença entre uma e outra não está em relatórios, mas nas vidas que conseguimos mudar.
@cauvic2
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